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SELEKTIERTE PROJEKTBESCHREIBUNGEN

Die folgenden beispielhaften Beschreibungen von Referenzprojekten veranschaulichen typische Projekthintergründe, Arbeitsweisen und Resultate.

SUPPLY CHAIN INDUSTRY Integrated Operating Model

Hintergrund

 

  • Nach der Akquisition eines OEM-unabhängigen Ersatzteil-Zulieferers in der Luftfahrtindustrie durch einen OEM musste ein neues Operating Model entwickelt werden
  • Die Dimensionen des Operating Models erstreckten sich über:
  • Strategie je Unternehmensfunktion
  • Integrierte, funktionale Geschäfts- und Supportprozesse
  • Aufbau- und Ablauforganisation
  • Führung und Governance
  • Resultierende IT Anforderungen

 

Vorgehen

 

  • Definition strategischen Geschäftsausrichtung durch Abgleich und Kombination der ehemals unabhängigen Einheiten
  • Klärung der Zuständigkeiten von Unternehmensfunktionen
  • Erarbeitung einer funktionalen Prozesslandkarte und Integration zu globalen End-to-End-Prozessen
  • Abgleich der Prozesse mit dem ERP-System und Evaluierung der Best-Practice
  • Identifikation resultierender IT-Anforderungen
  • Auswahl eines geeigneten Systemanbieters und Unterstützung der Umsetzung

 

Nutzen

 

  • Effiziente Definition der neuen Geschäftsfelder
  • Anwendung von industrieunabhängiger, erprobter Integrationsmethodik
  • Stringente Ableitung der Definitionsbereiche des neuen Operating Models
  • Integrierte Sichtweise und ständige Plausibilisierung der Dimensionen des Operating Models
  • Reibungslose Übergabe der IT-Anforderungen eines geeigneten Systemanbieters
  • Unabhängige Qualitätskontrolle der Leistungen Dritter im Gesamtprozess

 

OTC Vertriebsoptimierung

Hintergrund

 

  • Das OTC-Portfolio des Unternehmens stand durch sinkende Umsätze stark unter Druck
  • Das Beratungsprojekt sollte diesen Rückgang stoppen, um die Kernmarke für einen späteren Verkauf attraktiv zu halten
  • Die Vertriebsstrategie musste für verschiedene Vertriebskanäle optimiert werden

 

Vorgehen

 

  • Erarbeitung einer strategischen Ausrichtung des Vertriebs über verschiedene Vertriebskanäle
  • Verbesserung der Außendienst-Betreuung und Start von Marketing-Aktionen in ausgewählten Vertriebskanälen, um die Visibilität der Produkte zu erhöhen
  • Durchführung von Verhandlungen mit Vertriebspartnern, die die Konditionen für den Kunden deutlich verbessert haben

 

Nutzen

 

  • Die optimierte Vertriebsstrategie hat ein professionelleres Ansehen des Unternehmens und mehr Visibilität der Produkte für
    die Patienten geschaffen
  • Einheitliches Konditionensystem für Großhandel und Versandapotheken wurde etabliert
  • Alter Warenbestand konnte erfolgreich als Verhandlungsmasse platziert werden

 

PHARMA INDUSTRIE Analysis & Design

Hintergrund

 

  • Das gesamte Unternehmen steht vor einem Kulturwandel
  • Abteilungsdenken soll aufgelöst, Best-Practices gefördert und Wissenstransfer etabliert werden
  • Eine neue, durch Motivation, Service- und Kundenorientierung geprägte Unternehmenskultur soll angestoßen werden

 

Vorgehen

 

  • In der Analysis Phase wurde die Hälfte der Belegschaft in halb-standardisierten Fokus-Interviews befragt
  • Die daraus erkannten Kernprobleme wurden in der Design Phase durch Action Teams vom Kunden und OTTO & COMPANY bearbeitet: Lösungen in verschiedenen Bereichen (z. B. in Vertrieb, Kommunikation, HR) wurden entwickelt, mit dem Management abgestimmt und im Anschluss umgesetzt

 

Nutzen

 

  • Durch die Befragung hat OTTO & COMPANY Kernprobleme identifiziert, die dem Management bis dato unbekannt waren
  • Abteilungsübergreifende Projektarbeit hat den Zusammenhalt gestärkt und umfassende Problemlösungen ermöglicht
  • Ein Großteil der Mitarbeiter war aktiv bei der Identifikation und Verbesserung der Kernprobleme beteiligt, trägt die Veränderungen mit und unterstützt so die Umsetzung

 

PHARMA INDUSTRIE Prozessoptimierung

Hintergrund

 

  • Der Vertrieb wurde in zwei neue Einheiten umstrukturiert
  • Die Support-Prozesse im Innendienst sollten abgebildet und an die neue Vertriebsstruktur angepasst werden
  • Rollen und Verantwortlichkeiten mussten für Support-Prozesse neu ausgearbeitet werden

 

Vorgehen

 

  • Zum Projektstart wurden Themen und Prozesse priorisiert, um die wichtigen Themen sofort anzugehen
  • IST-Prozesse wurden für ausgewählte Themen (z. B. Krankenkassenausschreibungen, Veranstaltungsmanagement) erstellt
  • SOLL-Prozesse wurden ausgearbeitet und implementiert
  • Rollen und Verantwortlichkeiten wurden festgelegt

 

Nutzen

 

  • Schlanke Prozesse haben die Zusammenarbeit zwischen Außen- und Innendienst verbessert und Best-Practices gefördert
  • Neue Standarddokumente haben zu weiterer Vereinheitlichung geführt
  • Klare Rollen und Verantwortlichkeiten haben Kompetenzbereiche abgegrenzt und die Zusammenarbeit erleichtert

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